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  文 | 陈向东

  关于怎样治理好团队，，，，，，许多人都能说出个“123”，，，，，，好比激励、识才谈锋等等，，，，，，现实上说究竟就是“知人善任”。。。。。。。。有人说，，，，，，这太简朴了。。。。。。。。没错，，，，，，简直很简朴，，，，，，甚至连通俗员工都知道，，，，，，可是真正能够做到这一点的，，，，，，却寥若晨星，，，，，，扪心自问，，，，，，这4个字，，，，，，你真做到了吗?

  1

  最近遇到一位朋侪，，，，，，某至公司高管，，，，，，说他刚加入完一次系统的治理学习，，，，，，学到了一个主要理论，，，，，，解决了许多疑心。。。。。。。。

  我好奇地问，，，，，，什么理论这么神奇?

  他回覆说，，，，，，着实也不新鲜，，，，，，归纳起来就四个字，，，，，，知人善任。。。。。。。。

  这不是空话吗，，，，，，谁不知道这个原理啊。。。。。。。。我揶揄到。。。。。。。。

  那可纷歧定。。。。。。。。朋侪坚持说，，，，，，关于别人的弱点，，，，，，人较量敏感，，，，，，看得一清二楚，，，，，，但关于别人的优点，，，，，，人往往很缓慢，，，，，，看得模棱两可。。。。。。。。知人是一件很难的事情，，，，，，我们总是以为自己足够相识下属，，，，，，许多时间却并非云云。。。。。。。。

  厥后朋侪的手机响起，，，，，，事情上的贫困事又来了，，，，，，他急着要赶行止置。。。。。。。。于是我们阻止了谈天，，，，，，各回各家。。。。。。。。

  2

  这次谈天虽然没有结论，，，，，，但几多倒是给我们提了个醒。。。。。。。。人生阅历也告诉我一个真相，，，，，，知人简直是一件很是难题的事情。。。。。。。。

  周全相识一小我私家，，，，，，不但要看到其弱点，，，，，，更要看到其优点。。。。。。。。而我们往往在看到弱点后，，，，，，就连忙掉入了“纠正弱点”的陷阱中，，，，，，基础没有意识去看到优点。。。。。。。。

  我想起了多年前的两位下属，，，，，，J君和Y君。。。。。。。。

  J君和Y君，，，，，，年岁相仿，，，，，，级别相同，，，，，，都是由于小我私家事情能力突出而被提升成治理者的，，，，，，各自治理着一个主要的部分，，，，，，是其时我手里最大的两个部分。。。。。。。。

  差别之处在于，，，，，，三个月之后，，，，，，J君治理的部分就最先显出颓势业绩下滑，，，，，，而Y君治理的部分则是高昂向上欣欣向荣。。。。。。。。

  而在我看来，，，，，，J君事情更起劲，，，，，，他总是在加班，，，，，，我经常能在深夜的办公室里看到他的身影。。。。。。。。Y君则不然，，，，，，聚会开得未几，，，，，，团建庆功倒是不少。。。。。。。。

  时间一长，，，，，，我就听到了一些“小道消息”。。。。。。。。有人指责J君太死板，，，，，，总是强迫手下这也不醒目那也不醒目，，，，，，搞得各人很不开心。。。。。。。。也有人指责Y君太随便，，，，，，什么工具都敢实验，，，，，，手下的人经常玩出新名堂，，，，，，哗众取宠。。。。。。。。

  于是，，，，，，借着绩效审核的时机，，，，，，我划分跟他们谈了话，，，，，，问问情形，，，，，，剖析缘故原由。。。。。。。。J君以为，，，，，，手下的人不给力，，，，，，“他们弱点太多了，，，，，，改起来需要时间啊。。。。。。。。”Y君以为，，，，，，手下的人很优异，，，，，，“每一小我私家都很厉害，，，，，，我只是勉励他们去做值得做的事情。。。。。。。。”

  再厥后，，，，，，J君被免职，，，，，，重新做回基础，，，，，，感受体面上挂不住，，，，，，告退了。。。。。。。。Y君被升职，，，，，，一步一步做成磷七管。。。。。。。。

  若是用一句话来总结他们的做法就是，，，，，，J君看到了下属的弱点，，，，，，一直在改人之短;Y君看到了下属的优点，，，，，，一直在用人所长。。。。。。。。

  看一小我私家的弱点，，，，，，是较量简朴的，，，，，，通过一两件小事就能得出个或许的结论。。。。。。。？？？？？？？？匆恍∥宜郊业挠诺，，，，，，却很是难题。。。。。。。。尤其是关于治理者来说，，，，，，许多时间明知道下属在某方面比自己厉害，，，，，，也不想或不肯认可。。。。。。。。

  而这种不想或不肯的行为，，，，，，就导致了“知人”方面的问题。。。。。。。。既然不知人，，，，，，自然没善任。。。。。。。。

  以是说，，，，，，一个优异治理者，，，，，，一定要把主要精神花在用人所长上，，，，，，而不是改人之短上。。。。。。。。

  3

  作为治理者，，，，，，为什么不可把时光花在改人之短上。。。。。。。。就是由于人在外部压力的作用下，，，，，，纠正自身弱点是相当难题的，，，，，，甚至是做不到的，，，，，，除非是外部压力强盛到无法对抗，，，，，，或者自己自愿纠正。。。。。。。。

  若是你是员工，，，，，，向导要你纠正某个弱点，，，，，，你迫于压力会实验着去纠正，，，，，，但效果一连不了几天就会大打折扣。。。。。。。。只有两种情形会让你做出彻底的改变，，，，，，其一，，，，，，不改带来的效果你遭受不起，，，，，，其二，，，，，，你自己真想改。。。。。。。。

  而事实上，，，，，，在职场中，，，，，，很少会有你无法遭受的效果，，，，，，大不了换个岗位、换个部分、换个向导甚至换份事情，，，，，，没什么了不起的，，，，，，因此你的纠正效果就会很是有限，，，，，，事倍功半。。。。。。。。向导累，，，，，，你也累，，，，，，累来累去就心生怨恨，，，，，，别说纠正了，，，，，，变本加厉都是正常的。。。。。。。。

  虽然，，，，，，若是你真的意识到这个弱点是自己的短板，，，，，，不纠正就没法前进，，，，，，恳切至心要纠正，，，，，，就另当别论了，，，，，，纠正效果那是杠杠的。。。。。。。。

  因此，，，，，，在一样平常的公司里，，，，，，治理者在看到下属的弱点后，，，，，，要指出，，，，，，要指导，，，，，，可是不要马上强求对方纠正。。。。。。。。一定要让下属熟悉到弱点会给他们自己带来的危害，，，，，，让下属心甘情愿去纠正，，，，，，才有可能取得好的效果。。。。。。。。单凭职位强制下属纠正，，，，，，险些不会有什么好效果。。。。。。。。

  你一门心思地去纠正下属的弱点，，，，，，也就没有几多时间去关注下属的优点了，，，，，，下属的优点得不到施展，，，，，，弱点又被你一再指责，，，，，，事情自然也就干欠好了。。。。。。。。下属事情干欠好，，，，，，你这向导的日子就不太好过啦。。。。。。。。

  4

  但凡能成大事的人，，，，，，都是用人所长的能手。。。。。。。。

  历史上这样的名人许多，，，，，，像三国时期的曹操、楚汉争霸时期的刘邦、建设大明的朱元璋，，，，，，都是胜在知人善任这一点上。。。。。。。。他们的麾下，，，，，，三教九流之徒大有人在，，，，，，要说弱点，，，，，，人人一大堆。。。。。。。。若是他们一门心思地去刷新这帮人，，，，，，一定没有厥后的成绩。。。。。。。。他们的做法大同小异，，，，，，不求对方是贤人，，，，，，但求对方有一技之长，，，，，，用的就是对方的优点。。。。。。。。

  在现在的公司里，，，，，，通常能把公司做大做强的向导者，，，，，，往往也有这样的共性，，，，，，特殊善于用人所长。。。。。。。。不必举太遥远的例子，，，，，，各人可以看看身边的同事，，，，，，身怀一技之长的同事，，，，，，向导的容忍度往往会较量高。。。。。。。。

  虽然，，，，，，我的意思不是说各人要恃才傲物，，，，，，也不是说向导对下属要接纳双重标准，，，，，，而是说作为治理者，，，，，，不可只盯着下属的弱点，，，，，，更多的是要看到下属的优点，，，，，，并最大限度地让他们施展出来。。。。。。。。

  5

  总之，，，，，，不管哪一层级的治理者，，，，，，都要切记知人善任。。。。。。。。

  看人，，，，，，一定要周全，，，，，，既要看弱点，，，，，，更要看优点。。。。。。。。

  用人，，，，，，一定要理智，，，，，，重中之重，，，，，，是用人所长。。。。。。。。

  下属有弱点，，，，，，一定是要改，，，，，，但不可急于一时，，，，，，相比于用人所长，，，，，，它并没有那么迫切。。。。。。。。一个优异的治理者，，，，，，应当能明确其中的轻重缓急。。。。。。。。

（泉源自：企业治理杂志）